2.1 該本能機能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業知識與手藝都可以經由做中學或將來的訓練來強化，但一個成年人的根蒂根基能力與特質卻不容易經過後天訓練或經驗中來獲得，故應列為甄選前提。
2.3 該職能的凹凸會影響到員工工作績效的施展闡發
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報酬。
2.2 公司不會對新到任的員工進行該職能的練習
除了不輕易透過做中學來學習外，借使倘使組織不會針對某些不容易學會的本能機能施以員工練習，也應列為甄選條件。績效更是組織雇用人員的主要標的翻譯若職缺前提中的各類本能機能不輕易學會且不被再練習，並顯著影響員工的績效表現，該職能亦須被列為甄選前提翻譯
3. 選擇招募濫觞
3.1 招募管道選擇的原則
3.1.1 相符甄選條件的應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是不是符合預期？
3.1.3 接洽該招募起原的可行性？
3.1.4 過去或同業經驗中的口碑如何？(包括工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？
3.2 決意招募管道
一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上常常也具有強勢的品牌。是以，組織應該在事先就盡告知義務，讓求職者清晰華頓翻譯社們要進行這些評量和進行這些評量的原因。例若有很多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的回響反映較為負面；而管理職的求職者則對專業知識的紙筆測驗較為抗拒。企業自己最容易被大眾激發的主要聯想，主要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的辦事與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業信譽(企業的專業與誠信)。職是之故，縱使甄選後果無法知足所有求職者的感觸感染，但應當在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化法式平正性的知覺，由求職者事前判斷本身是不是能通過甄選的考驗，進行自我挑選，避免將來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。5.3 工作條件
如同行銷策略的市場區隔，必需選擇願意采辦華頓翻譯社們的商品、讓華頓翻譯社們有益可圖、且為我們可以知足的客戶對象翻譯因此，招募訊息也必須納入「什麼是我們要找的人」，個中包羅職缺所需要的前提及企業地點意的焦點本能機能與文化，讓不及格的求職者可以先行自我挑選，以避免虛耗兩邊的時候與本錢翻譯另外一方面亦要轉達工作真實的情況與內容，以避免求職者對工作或企業環境存有不切現實的預期，徒增將來不必要的活動率某人員經管上的困擾翻譯因此，職務仿單上的首要本能機能與資曆要求皆須列為招募需要訊息之一翻譯
5.4 甄選流程
按照研究顯示，求職者對甄選流程與評量對象的感觸感染亦會影響其對組織徵才公正與否的知覺翻譯若求職者認為組織徵才不公，除可能會謝絕介入完全的甄選流程、拒絕接管僱用、向外傳播不利組織的負面訊息或降低其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。反之，則會讓員工產生懊喪和壓力。例如員工總但願在奉告他人本身所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的必定延長到對自我的必定。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊許。
5.2 企業形象
個人找工作除換取有形與無形的工作報答外，另外一個主要的酬勞就是組織自己翻譯憑據許多理論顯示，人類常常會依據社會評價來判斷自華頓翻譯社的價值，並藉由自身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的分歧，而構成自我概念。
5.1 工作報酬
人材找工作，企業招聘人材，這一切都是勞動市場的交易活動。對於前來參與甄選流程的應徵者，我們除履行甄選流程外，也應該將此流程列為企業形象辦理的好機會，在甄選流動竣事後，撥放企業簡介的影片，並賜與組織相幹商品的小禮品或商品DM翻譯在面談時，除蒐集候選人的職能資訊以判斷是否合適職缺前提外，更應該用優秀的互動來推行組織形象翻譯
有鑑於此，組織應銘刻在心的是，毫不要將招募只看成招募在對待，它是一項企業形象管理的運動，其所面臨的不單是潛伏的員工，亦是在潛在的客戶或投資人。例如對於沒有通過甄選或沒有被招聘的候選人，華頓翻譯社們都必需發一封感謝信。
但是，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要遴選出最合適的人材，實難將招募與甄選流程活動做一明確的切割。故本文將二者的流程合併以下並做簡短的摘要：
憑據招募來源管道的選擇原則與來源清單，組織可選擇各類招募濫觞的並行體例來徵才，用起碼的本錢來招募吻合需求的人力。依內/外部招募建議如下：
當確立了招募來曆、招募人員與招募訊息後，如何快速且有用地處理招募行政流動亦為招募策略中不行輕忽的一環，任何一次的招募活動都應被視為一個專案翻譯既然是專案，就應當善加治理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單位的需求日期)、如質(找到吻合職缺條件的人)且如預算(相符本錢效益的支出)地被美滿履行翻譯
畢竟，候選人在現實報到前，都有選擇放棄的權利翻譯是以，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺現實被添補完成為止。人力資本單元應該在歲首年月時，就依照往年的活動率和本年由策略方針所衍生的人力需求，進行人員招募的猜測，以著手計劃全年度的招募舉動(不代表必然要任用)。至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅適用在非預期的狀況下翻譯最後，任何職缺的招募動作應持續到人員報到才告終止。招募勾當就像業務開辟，應化被動為自動，自動預測人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是等到用人單元填寫添補人員通知單後，才最先計劃招募專案。
9.6 通知用人單元新人報到訊息，請用人單位備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、手刺申請和電腦請購翻譯
9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。
9.11 交由權責單元履行新人指導流程。
9.2.3 示知候選人關於人力資本處與用人單元主管之連系德律風與連系人姓名。
9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的登科通知書、職位仿單和總經理或事業負責人的迎接信。
9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程。
9.4 交由權責單元規劃新人指導課程與放置指點員
9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件。
9.2 以電話通知候選人登科訊息，除表示祝願與觀迎之意，其餘重要內容以下：
9.2.1 確認候選人是不是能如期報到。
9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保法式翻譯
9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供給的人員名單和成就紀錄完成電話檢核(reference check)，如有不實者，則當即奉告人力資本和用人單元主管，進行終止招聘的決議計劃。
9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是不是繼續僱用。若不克不及如期報到，應確認緣由並告知用人單位主管翻譯
9.2.2 示知和回覆候選人報到相幹事宜、任用前提與人事政策等。9.1 根據任用申請表，確認任用前提(包括月薪、職等、職稱與假期)。
一般而言，效度高於0的甄選東西比隨機亂選好，大於.15則展望力屬適中，高於.3則具高實用性。而像非佈局式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接受(常被稱作表面效度face validity)。
10. 新人指導7.5 應徵者反應
當應徵者感受到不公允待遇時，可能會下降求職者在甄選過程努力浮現的念頭，就算錄取了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場翻譯尤有甚者，還會採取司法訴訟。7.4 效益
包括任用成功的效益，即到場一新的甄選工具，能使新招聘人員具高比例的人數符合組織期望表示。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈適合採用新的甄選對象；而現任員工的及格比率愈高，則默示組織原本的練習/獎酬軌制愈好，則加入新的甄選對象所能帶來的效益愈小翻譯另外一方面，要斟酌的就是成本效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效顯示、去職率等)是不是高於甄選的本錢。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一。成本低、信度中等、效度差。7.6.7專業證照或認證
展望專業常識的認知水平，但由於種類繁多，雖然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明白的數據！7.6.8過去相幹的成績表現
按照學理，曩昔的行為與施展闡發乃預測將來績效的最好指標翻譯從大量的實證研究中也發現，成績紀錄量表(biographical data)是所有初階篩選對象，展望工作績效最好的選擇翻譯雖然成本較高、但信度與效度皆高翻譯7.6.9 推薦信
展望相幹職缺的績效行為表現，其中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。7.6.11 性格考試
評鑑當事人的行為偏向、處事氣概、決議計劃模式與給人家的外在形象。據實證，可以有用展望當事人的義務性績效與組織公民行為偏向。本錢低、信度中等、效度中等翻譯7.6.4相關科系
展望專業常識的認知水平。
7. 選擇甄選對象7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性。掃數採用，不但本錢高，且能晉升的整體效度(incremental validity)很有限！7.3 負面結果
甄選對象有時會對弱勢團體造成輕視之嫌，因而吃上訟事(例如IQ測驗)。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標聯系關系效度和外面效度的甄選東西，卻鮮少被拿來使用。有趣的是，即使顛末數十年的研究證實，面談是最不可信的甄選對象，但很多公司和面試者卻很愛用。但是，一些具有實證考試效度的甄選工具，常常不容易被應徵者接管，如性向能力考試或人格測驗等。為殺青此目的，除了效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio, 實際招聘人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate翻譯社 表示相符標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。但是當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量。本錢底、信度中等、效度中等翻譯7.6.6相幹訓練與工作經驗紀錄
成本低、信度不明(視推薦者而定)、效度差。
預測職缺相幹的專業技能。成本低、信度高、效度中等。但學者對於所謂五大性情的界說，卻未有一致的觀念，今朝共鳴停在5+2的分類是最洽當的翻譯本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性格為根蒂根基的紙筆考試，分類以下：7.6.10筆跡
透過筆跡與線條分析(有標準法則的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來猜測應徵者的性情。本錢中等、信度差、效度差。7.6.5社團/休閒舉止
預測與職缺相幹的職業興趣。
性情(又稱作人格特質)的分類法有很多種，目前最為工業/組織心理學所採用的，即為五身分模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)。7.6.2 在校成就
猜測專業常識的進修量翻譯本錢低、信度中等、效度中等翻譯7.6.3 卒業學校
預測智能，特別是學習新東西的速度。7.6 甄選東西清單
7.6.1學歷
展望智能與根本語文和數理能力。本錢低、信度中等、效度中等。而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的工具，往往效度也不好翻譯(關於信/效度的概念另將專文申明)7.2 與其它甄選工具的相幹性
假如新增一項甄選工具與既有甄選東西的相關係數甚高，暗示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無必要採用新的甄選東西翻譯例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相關性。1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話翻譯社歸納推理,數字翻譯社記憶,抽象思考,空間,留意力)、體能與敏感度。1.4 特質(Other characteristics)
其它不包孕在前三項但與工作績效相幹的個人特徵,如人格特質、價值觀、愛好、外表等。1.1 常識(Knowledge)
工作義務中需要知道並理解的概念、事實、法式或方法1.2 手藝(Skill)
經由操作或運用常識所揭示出來的具體行為(如分析翻譯社診斷,計劃翻譯社操作機械,人際技巧等)。2. 確認甄選條件
對此，人力資本單位責無旁貸，應負起大部份的責任！如此一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處理欠妥，則可能造成生產力下降、損失營業機遇、或致使員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目標的達成。
若是答案出現正向數字愈高，透露表現該甄選東西頗具成本效益，若是不高，乃至呈現負值，則該甄選對象的利用不具成本效益。
3.2.2 同仁內舉─由同仁推薦其它單元的正式員工，經用人單元主管許可後，不必經過正式甄選，直接進行內部轉任。3.2.1 職缺公告─採內部職缺公告體式格局進行招募。
3.2.3 內部非正式員工─由用人單位主管推薦，經過正式甄選的程序，經由過程後直接晉升為正式員工。
3.2.4 繼任計畫─又通稱接棒人打算(Succession Plan)，大多應用在經管職，經過一套系統化的流程來評鑑並成長組織內部有潛力的人材庫。
參考文獻：檢核公式如下：若效力不佳，必需檢討公司形象、招募人員的本質與招募功課流程。
9. 新人報到
11.成本效益評估
11.1 招募效力
瞭解招募的履行效力，一般而言都是參考招募回應時間。招募暨甄選流程
所謂招募人員包孕處置招募行政的人事人員與負責履行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的巨細，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來臆測這是否是一家好公司？是否值得繼續完成甄選流程？其關鍵事例包孕：
*勤懇正派性(Conscientiousness)：勉力工作、好頭不如好尾、追求卓著、負責、守規、守規律
*情感穩定性(Emotion stability)：不容易焦炙、沮喪、沖動、順應不良
*外向性(Extraversion)：自信、自動、外向、愛現、多話、喜歡寒暄、尋求挑戰
*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處
*對新事物接管度(Opnness to experience)：喜好想像、締造、思慮、求新求變憑據上述整理的所有職缺前提中，基於成本效益，並非每項都應當作人材甄選的標準翻譯以下歸納選擇甄選前提的原則有三：
綜上，同時考量本錢效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資本單元制定並經總經理(含)以上主管核定後，再由各職缺的用人單元主管決意錄用與否，同時在吻合組織所制定的任用準則下決議任用前提，經人力資本權責主管(各組織得以分層負責核決分歧職級/等的人員)審核後錄用。
11.4 甄選東西信度的衡量
11.4.1 將每項考試東西(例如性情考試、性向測驗、英文浏覽測驗、專業知識測驗、面談與工作樣本)分成二大複本。假如任一個甄選東西的相關係數小於.3，透露表現該相對應的甄選對象有用度不足的問題，應該從新設計檢討翻譯
11.6 甄選東西的成本效益闡發
而透過企業年度績效評估分數的資料，也能夠瞭解績效施展闡發的標準差為何。須檢討是否出題欠妥或甄選工具自己不合用。
透過效度闡明，可以清晰知道每項本能機能與績效間的相關係數。每項測驗城市有標題問題分歧，但所要丈量概念溝通(即建構效度 construct validity)的題組。
11.4.3 以後計較統一受試者，在同一甄選對象兩大複本所獲得的現實分數，並透過「相幹闡明」計較兩複本得分的相關係數翻譯
11.4.4 如果相幹性不高(如.8以下)，該甄選東西的信度將遭到質疑。此外，憑據人力資本招募執行概況表，將當初甄選的破費本錢除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選成本翻譯最後可以直接套用現成的公式：
11.4.2 由人力資源單元遴選50-100位以上同仁當作受試者，讓每位受試者同時接管二大複本的測試。
11.5.3 將各項甄選測驗的分數，離別與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相關剖析。11.5 甄選工具效度的權衡
11.5.1 甄選進來的同仁，記實其甄選考試的各項得分，如性格考試、性向測驗、英文浏覽考試、專業常識考試、面談與工作樣本得分翻譯
11.5.2 以一年時代，紀錄採本設計之新進同仁的績效評估分數(含目的告竣與工作行為)和績效評等。Σ(添補人員簽核經由過程日期-人員接管雇用的日期) / 招募次數
另外，依職類與職等的分歧，須選擇前提類似的招募人員。
4.5.2 招募人員需具有需要的社會技能與人際技能，可以或許立即感觸感染到對方的回響反映，並給予恰當的回應，無論求職者的謎底與顯露為何，均應賜與尊敬與必定，由衷感謝求職者願意花時候前來列入甄選。
綜上，招募運動選擇與招募人員訓練實為主要，具體做法如下：
4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺少此特質，不管其他前提多好，皆不適任招募的工作。是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任。
4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的基本概念，並具備一定的銷售技巧，可以或許將招募與甄選活動的履行比例，拿捏恰到好處翻譯是以，所有的招募人員在真正執行招募流動前，皆須受過正式之招募與甄選的訓練翻譯
4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事前設計好的結構式面談或半構造式面談評分表，讓所有的招募人員發問相同的問題或評估溝通的指標翻譯
5. 傳達招募訊息4.5 招募人員的面談施展闡發
招募人員對求職者的面談內容與技能，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公正性，繼而影響招募成效。
4.5.3 專業的招募勾當絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政法式處置懲罰好就算及格了？他們是潛在內部客戶的營業代表，除要懂職缺自己的專業常識外，可否在求職者眼前揭示出專業的形象亦是一大需要前提。4.1 招募人員的親和力與友善立場
當求職者面臨具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊敬員工與正視人材的企業。但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者顯著感受到企業刻意在銷售職缺，反而讓求職者思疑該工作的價值，下降吸引力。4.2 招募人員尊重求職者的小我定見
當招募人員尊敬求職者的小我定見，代表企業平正地看待求職者，有心網羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。4.3 招募人員與求職者特質與配景的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/後臺與求職者愈類似，該企業對求職者的吸引力愈高翻譯例如，企業要找專業人材時，若能派一名高專業形象的招募人員，則能創造較佳的招募效果翻譯4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場出現人材供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人材需求超越供給，招募人員則會將重心放在招募上。是以，人力資源單元有絕對的義務與專業，為組織將來的內部潛在客戶慎選招募人員。從過去研究中發現，若招募人員在面試的時候多提出開放式的問題(沒有所謂標準答案)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相關，愈會讓求職者有正向的知覺。尤其在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)。內部招募：
8.2.4.6 登科的分數必須確保能夠告竣預期工作顯露的最低標準翻譯
8.2.4.7 登科分數必需與所預期能夠接管的工作精熟度連結一致性。
8.3.2 排序法(ranking翻譯社 將最合適的合格人選由高排向低，從第一名挑起，一旦第一位未接受工作任用時，則可以快速依序遞補)翻譯據工業心理學的學理，常識技能是可以經過訓練成長而來，但性向能力與性情卻不輕易經過後天的努力來強化，這傍邊以勤懇正大性和智能對各類工作績效的相幹性最高，且預測力最持久。
8.3 僱用決議計劃
當一群經由過程最低錄取標準的應徵者人數超過組織欲僱用人數時，組織可以操縱的方
法以下：
8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個榮幸兒)。
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標。
8.2.4.3 必須知足效度及使命相幹性翻譯
8.2.4.4 甄選對象的選擇會影響甄選和最後分數的意義。從人力本錢的角度動身，有能力勝任最多工作且有高度能力與動機自動去學習各類新工作知識妙技的候選人，是組織最值得投資的人才，也代表人們所正視的「潛力」。
8.2.2 降羃擺列法(top-down翻譯社 依雇用人數需要,由最高分順次選到知足的人數為止,若是及格應徵者的人數不多翻譯社則容易開門揖盜)。
8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差異化的原則翻譯社對分歧群體擬訂不同的登科標準,但不免會減弱甄選東西的效度和效益,尤其當工具信度頗高時)。有鑑於此，很多學者建議任用決議計劃應將所有合格候選人的性向考試分數和勤懇正直性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用順序翻譯
8.3.3 群聚法(grouping翻譯社 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接管和3.最後斟酌三群，與排序法類似，先從1.最合適挑起)翻譯
8.4 任用決策制訂者
這進程包孕甄選劃定規矩的決意和最後登科人員的決意。
8.2.4.5 對於登科分數與現實工作表現間相關性的資料彙集，須特別很是謹嚴。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行恰當的衡量分配。在傍邊因為人力資本專業人員熟習甄選和人力資本方面的知識和律例，是以人資專業人員除參與甄選流程的制訂外，亦可能對最後錄取決議計劃定做出進獻(如任用專員)，省去用人主管的時候。
8.2.4 對錄取標準決議的專業原則如下：
8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好方式。
8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀況和需要將上述二種方式混合使用，此法除相符實務履行上的要求，亦相符人員甄選上的彈性。就企業各職類的職能要求與甄選東西的選擇，可混合採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準翻譯
8.2 錄取標準
登科標準的凹凸將會影響最後任用決議計劃的結果翻譯標準太寬輕易引狼入室(false positives)，不合用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學教授或抗拒裁員的企業。而用人主管對其所需的職缺前提有更深切的認知，常常是最後決議錄取與否的決議計劃人物。此長處在於考量到員工個人具有多方面的天份和前提；缺點在於某些工作的前提變項必然要到達某水準才能使工作順利進行，且沒法被其它變項給彌補翻譯在分數計算上有四種方法：
8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依自身專業來決定最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對重要性分歧而給予適當的權重，繼而加權較量爭論所得到的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 較量爭論方法與加權計分法類似，但注意不行以存有太大的多元共線性且僅合用在較少的自變數和大樣本)。
8.1.2 多元預測變項(multiple predictors)
8.1.2.1 賠償法(compensatory model)
採用多元的展望變項，某一變項所獲得的高分數可以填補另外一低分的變項。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時間而沒法參與制訂，但也能夠成為人資顧問，供給相幹的資訊以利甄選。評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，首要是應用數個評鑑人員針對分歧本能機能項目，讓數個被評者進行分歧的模擬練習訓練(雷同多重工作樣本法)，進行標準化的行為觀測評鑑(有時也會搭配心理測驗)，並透過整合會議獲得共識後，確認評鑑成效翻譯由於成本極高，大多用在中高階主管或貯備管理人材(Management Associate Program)的職缺上翻譯
8. 進行甄選流程
8.1 分數評核
8.1.1 單一猜測變項(single predictor)
如只利用單一的猜測變項，最後分數較量爭論就是直接以該展望變項所得的分數。此法雖然簡單，但多半雇主不認為單一指標能具代表性，大多是哄騙多元展望變項翻譯現實上，應用二個以上具效度的猜測變項常常比使單一元素要來得有效，因為少有單一變項可以或許預測工作績效，亦難以合用在各職類上。有時也因為用人主管未介入人力資本的任用政策和流程，使他們認為人力資本單元沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而標準的決定方式有三：
8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達必然分數則不錄取,假如及格應徵者的人數不多,則可能沒法知足一定人數的需求)，以確保候選人皆相符職缺前提的最低要求。是以，採用人格考試不僅輕易猜測工作績效體現，亦可在不讓應試者發覺下，挑選出輕易做出有害組織行為的人，更符合本錢效益。而近年來讓一般下層員工參與甄選決議計劃過程已蔚為趨勢，這當中可使員工更清楚工作流程和組織方針，另外，更可以遴選到合適組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。反之，若是標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力欠安的企業不容易填充職缺。(小我設法是: 面談之所以受用，或者是用來主觀判定文章開頭所談的PS Fit或PG Fit)7.6.17 樸重考試
正派考試(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為，最初是被利用在收銀員的甄選上。鑑於傳統非佈局式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度不佳的問題，學者大都建議改採標題問題統一、有明白評分標準的制式面談題庫翻譯然而，完全的結構式面談需有大量的面談題庫(不然容易造成問題與答案外洩)，且限制面談者只能憑據題目提問，按照明確的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，經常被實務界抗拒利用翻譯是以，很多人力資源的專家學者建議改採半佈局式面談(semi-structural interview)，同樣將面談問題在事前定義清晰(以7.6.8成就紀錄為主)，但允許面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分翻譯很近似坊間風行的本能機能面談(本錢亦高)，但目前尚無客觀的研究數據可以證實其信度和效度。
8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者若是因某變項未達必然標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來填補，那麼就能夠利用此法，使應徵者依序測試每個樞紐變項，待通過標準後，才可以繼續下一個變項的測試，否則就直接謝絕。7.6.15 職業適性測驗
不外乎評量1.行為氣概(很多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作運動的偏好程度-大多採用Holland六大職業樂趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模型、或3. 對工作在意的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire翻譯社 MIQ)等為根蒂根基的自我評估計表，可做為評估小我職業適性與職涯發展的參考，亦可以或許有效地預測工作合意度，但對於工作績效猜測效度不高翻譯整體而言，成本低、信度高、但效度差翻譯7.6.16 面談
面談(interview)在多年累積的研究上已被遍及證實為最被廣為使用，但本錢高，信度和效度最差的甄選工具(該結論亦被美國人力資本經管協會SHRM下的認證中心HRCI，列為標準考古題)。本錢高、信度高、效度高。7.6.18 評鑑中間
可以評估各類本能機能行為體現，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。7.6.13 工作常識評量
近似證照考試，行使紙筆考試來測試應試者對專業常識的理解水平。經研究發現，正直考試幾近回響反映五大性情中的勤勉謹慎性、親和性、情感不亂性。本錢低、信度高、效度中等翻譯7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、分析、規劃、診斷或腳色飾演等工作情境摹擬設計，評鑑應試者的本能機能行為表現。本錢低、信度高、效度高翻譯研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆反應一個配合因素-G (General intelligence factor)，是今朝展望工作績效最具效度且持久的猜測變項(首要回響反映在進修新工作常識妙技上的效率與結果)，且遍及合用在各類組織和職務。7.6.12 認知能力考試
評鑑智能翻譯社性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為類似的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ測驗。
6. 履行招募舉止(招募告白費+人力仲介費+保舉獎金+差盤纏盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數
因此，筆者認為「任用」一詞其實不全然同等於招募與甄選。若用人力資源資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、點竄與刪除。
所謂招募(Recruiting)，意指吸引合格的應徵者前來應徵、參與甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與工具來蒐集人員的資訊，並利用這些資訊來挑選出最合適職缺前提與組織想要的人選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來歸納綜合描寫招募與甄選，但憑據學理，任用除了招募和甄選外，尚包括人力計劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，任務吩咐消磨(Assignment)、提升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、去職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範疇。如何吸引並遴選出恰當的人材，乃人力資本治理的第一個也是最是主要的一個課題翻譯組織若能在一開始就找到對的人材，不但能下降訓練成本、沒必要要的活動率和資遣費，和其它很多的無形人事本錢外，尚能闡揚組織最大的人力資源效益、晉升股東價值並締造人盡其才的情況。
Barber, A. E. (1998), Recruiting employees: Individual and organizational perspectives, Thousand Oak, CA: Sage
Carlson, K. D. & Connerley, M. L. (2003). The staffing cycle framework: viewing staffing cycle as a system of decision events. Journal of Management, 29(1), 51-78.
Eder, R. W. & Harris翻譯社 M. M. (1999). The Employment Interview Handbook, Sage Publications.
Gatewood翻譯社 R. D., Field, H. S.翻譯社 & Barrick, M. (2007). Human Resource Selection, South-Western College Pub.
Heneman, H. G. & Judge, T. (2008). Staffing Organization, McGraw-Hill/Irwin.
Kristof-Brown, A.L., Zimmerman翻譯社 R.D.翻譯社 Johnson, E.C. (2005), "Consequences of individuals' fit at work: a meta-analysis of person – job翻譯社 person – organization, person – group, and person – supervisor fit", Personnel Psychology翻譯社 58翻譯社 281-324.
Tsai, W.C.翻譯社 Yang, W.F.翻譯社 & Suen, H.Y. (2005). Exploring the dimensionality of corporate image and its linkage to organizational attractiveness. Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting翻譯社 Honolulu, Hawaii, USA.
Ryan, A. M. & Ployhart, R. E. (2000). Applicant’s perception of selection procedures and decisions: a critical review and agenda for the future. Journal of Management, 26(3). 565-606.整頓：孫弘岳
惟須寄望其垂問對該職缺的專業和產業常識，否則可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。
3.2.11 人力調派─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有下層例行工作的職缺，皆可將人力調派當作另一條招募來曆。從過去的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效相符預期，且流動率較低。
4. 選擇招募人員3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資本單元皆可保存相符職位說明根基要求，但還沒有有職缺的應徵者名單，進步前輩行初階篩選翻譯
例如在甄選過程當中把求職者看成客戶來照顧、在筆試前先簡單見告組織進行紙筆測驗的目的、筆試後當即進行企業簡介強化企業形象；在面試中特殊強調工作的無形待遇。
3.2.6 同仁推舉─由同仁保舉外部人選。來由在於大多屬例行性作業性質之職務，對組織營運或策略目標的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可以讓組織的資金投入在環節人力上，合適人力資本投資的最佳組合翻譯
3.2.12 貿易比賽─對於行銷公關、財務金融與管理幕僚職類的優異人材難求，可以專案體例，以進行貿易個案比賽之體式格局來遴選及收羅年青的精英，亦可強化組織形象。其優點在於可用較低的價格雇用高本質但缺少經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可看成未來正式人才的收羅對象，節省招募成本。
3.2.8 公司外部招募網站─除可作招募濫觞外，亦可用較小的本錢來提拔組織形象。
3.2.7 人力銀行─由於本錢低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。
3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺乏內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。
3.2.10 在校生實習或貯備軌制─合用辦理職以外的職缺，落實既有的實習生軌制，招募素質與潛力較佳的在學生擔負正式工作，一旦畢業後，若其表現契合期許，可直接錄用為組織正式員工。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息。綜上，所有的對外招募告白或通知佈告的內容都應當納入工作待遇、企業形象、工作前提與甄選流程，而對內則應當強調工作酬勞、工作條件與甄選流程。另外一方面，分歧組織大都有分歧的焦點價值觀，故須界說所有職缺皆應具有的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit翻譯社 PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管辦理氣勢派頭與部屬特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生傑出的人際相處與合作模式、進而施展生產力、並下降去職率翻譯誠然，職缺前提就是描述合格候選人其應具備的常識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs翻譯此中所謂及格，不光要能顯現期望的工作績效，還要能待得下去！
所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作剖析，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所需要的專業及經管本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit, PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要義務。
遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文書本少之又少，很多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文翻譯是以，筆者斗膽援用一些國外重量級的相幹文獻和書本，加以簡化並收拾整頓成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容翻譯如有毛病或疏漏之處，也請進步前輩/專家們不惜斧正或彌補翻譯
11.3 招募本錢
若招募本錢高於新進同仁能為企業締造的財政價值，不管是否具有招募效率或招募品質，皆不符成本效益。
11.2.5 謝絕接管僱用的及格候選人數佔賜與登科資曆人數的倍數：
倍數如果太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員自己。
11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質吻合職缺前提的比例，檢核公式以下：
猶如商品德銷舉動，應當要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關鍵因子。11.2.1 經由過程初階篩選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數假如太低，要強化招募訊息上的工作前提翻譯11.2.2 經由過程初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化本行企業形象或批改初階挑選的前提翻譯11.2.3 經由過程紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或佈局式履歷表翻譯11.2.4 經由過程面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
此中有三大類訊息對招募成效特別主要：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。檢核公式以下：
所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信譽查詢拜訪(參與甄選流程)並締交友易合約(願意接管雇用)。
是以，任一招募勾當都應該被記實成一份招募表單或講述，清晰記錄各招募階段的履行成效與效力並作為經管招募專案的東西。藉此，負責招募專案的人員可以有效追踪(follow-up)招募流動，賜與用人單元和求職者一個立刻且准確的回應，對內顯現人力資本單元的招募績效與服務；對外顯現優秀的企業形象翻譯特別在人材爭取戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不但會以公司的招募活動來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決意這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購置？
此時，若何處理新人報得手續就成為一個重要關頭，重要步調以下：就猶如客戶還沒有簽約、還沒有付款買賣前，甚至買賣後都依然有違約的風險，什麼變數都有可能産生翻譯一樣的，新人在現實報到前、報到中或報到後都有可能會拒絕這份工作。
處置懲罰新人報到前、報到中與報到後的行政法式，亦是招募的主要一環。
1. 確認職缺條件
2. 確認甄選前提
3. 選擇招募起原
4. 選擇招募人員
5. 轉達招募訊息
6. 履行招募運動
7. 選擇甄選對象
8. 履行甄選流程
9. 新人報到
10. 新人引導
11. 成本效益評估
1. 確認職缺條件
外部招募：
(新進成員人數*任職時代*猜測變項與績效浮現的相關係數*績效顯示的標準差*新進成員透過甄選東西所獲得平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選成本)。
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引用自: http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?entryid=581161有關翻譯的問題歡迎諮詢華頓翻譯
